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El suelo de cristal
 Nos han acostumbrado a mirarnos a nosotras mismas con complejo de culpa, como si tuviéramos que ir pidiendo perdón y, lo que es más denigrante, pidiéndonos perdón entre nosotras. Y es que, si eres mujer, más te vale que reivindiques el respeto hacia tu dignidad, desde un nivel inferior al del lumpemproletariado. En caso contrario, no eres creíble. Sólo puedes protestar como mujer, si eres pobre. No te es lícito hacerlo, sólo por ser mujer.
La condición femenina se ha visto limitada a un papel de mero agravante de la pobreza. O sea, que una mujer que ha llegado a ser jefa en su trabajo habrá dejado de tener problemas, se habrá hecho inmune a la discriminación, vivirá en un mundo de iguales. Ya es libre y no tiene derecho a quejarse. “ Si ésa supiera...”
Qué limitada visión del mundo: Nos hemos quedado en el tiempo de La Pasionaria, que decía que la liberación era del ser humano, no de hombres o mujeres. Pero la diferencia está en que, en un mundo de clase media (que eso es lo que somos, las mujeres y los hombres), quedarse en eso no tiene nada que ver con morir de pie, sino con vivir de rodillas.
Qué limitadísima visión del mundo: Todo quisque sabe lo que es el techo de cristal, pero seguimos pensando que es como romperse la pierna, cuando te caes del caballo, un asunto de niñas pijas, no interesa a la traumatología. Los problemas de la mujer sólo son femeninos, cuando ésta no sabe leer ni escribir, cuando trabaja tirando de escobón bajo la lluvia, cuando tiene que levantar un saco de cemento de veinte kilos, cuando se tiene que sacar el carné de gruísta, cuando no tiene para dar de comer a una prolífica descendencia, cuando a duras penas consigue zafarse de un asesino con el que comparte contrato de matrimonio.
Lo peor del techo de cristal no está por encima, sino por debajo: bajo un suelo también de cristal. Por debajo de ese suelo con el que no contabas, está el resto de las compañeras que son incapaces de generar solidaridad hacia la jefa, “que no se queje, encima, ya me gustaría a mí, ya, aquí la quería ver yo...” Y es que es la jefa y con eso está todo dicho. Ese suelo de cristal es lo que te separa del resto de las mujeres. Y es lo que nos separa de algunos otros países.
Y ya de los muros de cristal, cuando no te dejan demostrar tu profesionalidad los hombres que son tus nuevos colegas, de eso ni hablamos, claro...
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Dicen los periódicos... |
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 Bueno, la verdad es que los periódicos no dicen lo que debieran. O no se fijan en lo que es noticia y no lo es. Lo de la profesionalidad en los medios de comunicación está como está, desde que María Patiño y sus amistades peligrosas pasaron a ser modelo para nuevas vocaciones. Da igual que seas ministra. Da igual que tu ministerio sea de nueva creación o de rancio abolengo. Da lo mismo que tu objetivo profesional, como profesional ministra que eres, sea algo tan alejado de las bobadas de sobremesa como la alta tecnología. Despídete, si eres mujer. El pasado 11 de noviembre de 2008, el diario El Correo publicaba un breve, bajo el título “Cristina Garmendia promueve la colaboración con Japón”. El caso es que la señora ministra se había ido al Imperio del Sol, para ganarse el pan con funciones propias de su cargo. Si Cristina Garmendia se hubiera llamado Cristino, la noticia habría ocupado media página, sobre poco más o menos, y su contenido hablaría de futuro, globalización o nanotecnología, que son cosas muy de los Cristinos . Pero como es mujer, sólo fue una foto de busto de su paso por una cena de gala en el Palacio Imperial de Tokio, el titular antedicho y seis líneas a dos columnas. Pero lo mejor de todo es ese texto. Ahí va, tal cual lo perpetraron: “La ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, lució un elegante atuendo, durante la cena de gala ofrecida, ayer, por los emperadores nipones en el Palacio Imperial de Tokio, en honor de los Reyes de España, a quienes ha acompañado en visita de Estado. Garmendia promoverá la colaboración con Japón, en materia de educación superior, investigación e innovación”. Y punto. Es imposible que el ministerio que dirige Garmendia no remitiese a los medios de comunicación profusa información sobre las actividades de la ministra en Japón. Es tan imposible como que es seguro que el personal del nuevo ministerio aplastó bajo un gran dossier informativo a los medios de comunicación. Pero el interés, al parecer, no radica en el trabajo de Garmendia, sino en cómo viste o cómo se peina. (En mis tiempos, en el segundo curso de la carrera de Ciencias de la Información, teníamos una asignatura que se llamaba “Redacción Periodística I”. Uno de los ejercicios más importantes consistía en que nos daban datos sueltos sobre un supuesto acontecimiento y quienes queríamos ser periodistas debíamos redactar la correspondiente noticia, relatando el asunto en el orden que exige la técnica de la redacción informativa y, por supuesto, despreciando aquellos datos que no interesaban y que nos habían puesto “para despistar”. Quien, en El Correo, ostente la responsabilidad de la noticia a la que nos referimos, o bien no superó aquella asignatura, o lo que es peor, aquella asignatura no la superó nadie y la quitaron del curricular. Eso sí, el negocio del Erasmus y las juergas estudiantiles en Irlanda, por decir un destino donde tirar el dinero, que no falten. Y que se subvencionen).
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 Para compensar este asunto de los cursos desaprovechados, las carreras degradadas y los cuentos chinos sobre lo mucho que la feliz estudiantina aprende más allá de nuestras fronteras, vaya una muestra del lema “deja hablar a la jefa y ya verás cómo te cuenta muchas cosas y cómo aprendes mucho, si tomas buena nota”. Dice Amparo Moraleda que no cree en las cotas de género, “sino en las cotas de talento”. Y si el periódico que le sirve de soporte se hubiera quedado ahí, parecería otra manifestación más de una mujer con complejo de serlo, síndrome de Estocolmo y estómago agradecido a los hombres que le han permitido acceder al chiringuito donde se toman las grandes decisiones. Pero no es así. Porque el periódico le dejó explicarse a gusto. Y porque Amparo Moraleda es la presidenta de IBM para España, Portugal, Grecia, Israel y Turquía, que es mucho presidir, y que, a estas alturas de su vida, no tiene nada que agradecerle a barriga cervecera alguna, si es que alguna vez lo tuvo, que, a fin de cuentas, Moraleda (como todas) ha podido llegar donde ha llegado, no gracias a las barrigas cerveceras, sino a pesar de ellas, y aferrada a su alta cota de talento. Lo peor es que, una vez que una llega a presidir tanto como esta mujer preside se da cuenta de que, para que una barriga cervecera se codee con una servidora, apenas tiene que lucir la cota de talento justita para la ocasión. La barriga, de por sí, ya hace mucho, no se vaya usted a creer. Pero para que una alta cota de talento llegue a presidir un montón de barrigas cerveceras de cinco países, usted ya me entiende, tiene que demostrar tanto talento como carencia de barriga cervecera. Y quien no quiera entender que no entienda, que también va a ser una cuestión de talento. Pero, a lo que íbamos, que, en esta ocasión, el medio de comunicación dejó hablar al objeto de la noticia, mucho más allá de su capacidad para lucir trajes, usted ya me entiende. “Cualquier compañía que tenga vocación de liderazgo tiene que reflejar en sus estructuras internas la misma realidad del mercado al que sirve. Y éste es, por definición, global, diverso, multirracial y extremadamente variado –asevera Amparo Moraleda- . Si se ignora esta realidad, se estarán perdiendo muchos matices que, al final, restarán competitividad a la empresa. Lo que les hace falta a las mujeres en este país son oportunidades. Hay muchas que no quieren acceder a puestos de responsabilidad, pero otras sí, y lo que hace falta es que las compañías tomen riesgos con esas mujeres y les den oportunidades profesionales. En mi experiencia personal, cuando a una mujer preparada se le da una oportunidad, rara vez defrauda... O, al menos, tantas veces como los hombres preparados defraudan, cuando se les da una oportunidad. Ni más, ni menos”. Y es que, en muchísimas ocasiones, cuando una mujer cuya opinión es relevante dice aquello de “no creo en las cotas de género, sino en el talento de cada cual”, se refiere a todo esto que ha dicho Moraleda unas líneas más arriba. Pero hay medios de comunicación que incomunican a quien los consume, cortando la frase donde parece que empieza a cansar, a la hora de leer. La escasez de talento de quienes lo leen tiene mucho que ver, cómo no, pero también tiene que ver la falta de talento de quienes lo escriben y tienen la responsabilidad de buscar el sentido completo de las ideas que utilizan. Se esfuerzan en hacer el titular que se espera, porque es mucho más fácil leer el título que se espera, que darle un par de vueltas al que no te esperas. Ya te digo, una cuestión de talento.
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 Talento es lo que hay que tener, para matar dos pájaros de un mismo tiro. Si ser jefa o empresaria viene a ser lo mismo que formar parte de un raro y minoritario club, vivir, al mismo tiempo, en un entorno rural, te convierte en un fenómeno más raro. Pero hay en este país quienes reúnen ambas particularidades y constituyen un raro fenómeno que, desgraciadamente, no se ve todos los días. Así, por ejemplo, la Asociación de Empresarias/os de Las Merindades (AME) vive, desde hace años, empeñada en una doble tarea. Por un lado, y de eso sus miembros son muy conscientes, apoya y empuja el trabajo de las iniciativas empresariales de esa comarca del norte de Burgos, desde Medina de Pomar, que fuera la cuna histórica de la comarca, entre las que las actividades de las mujeres emprendedoras destacan de un modo especial. Y por otro, y es probable que de eso no tengan la menor idea, proyectan a diario una imagen de desarrollo y progreso, en un país, donde lo rural sigue siendo el erróneo sinónimo del retraso. AME recorrió un camino opuesto al habitual, según el que una entidad que nace masculina se abre graciosamente a la presencia de mujeres en su seno. Por el contrario, AME comenzó siendo un asunto de las mujeres emprendedoras del frío norte burgalés, pero decidió admitir a empresarios emprendedores, varones de la tierra que valoraron la sombra de esta asociación como la mejor a orillas del Salón y el Trueba para hacer negocios. Aquel puñado de mujeres (y, luego, de mujeres y hombres) ha recibido uno de los premios Canal 4 Burgos 2008, en la modalidad de “Mujer Emprendedora” , lo que no es poco, dado el tamaño de la comunidad autónoma de Castilla y León. Que les pidiesen participar ya era un premio a su esfuerzo, lo que también vale para el resto de las entidades y personas convocadas. Pero poner en su vitrina “La Vocera” (que así se llama el trofeo) es algo más que un empujoncito que anima, ante el camino que les queda por recorrer. Que no es precisamente corto: que se lo pregunten a ellas.
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 Ruth Mateos de Cabo, coautora del primer estudio sobre la presencia de la mujer en la empresa española
“ La conciliación no funciona en el mercado laboral español y en los puestos directivos, menos ”
“Sin acciones positivas, las mujeres españolas tardarían 74 años en alcanzar plena representación en los consejos de administración, creciendo al ritmo europeo”
La profesora de la Universidad CEU San Pablo y el equipo del estudio finalizarán, próximamente, la actualización de los datos de su investigación
Hace un par de años, Ruth Mateos de Cabo, Lorenzo Escot Mangas y Ricardo Gimeno Nogués revolucionaron el mundo de la investigación académica sobre la empresa, con un estudio sobre la presencia de la mujer en los consejos de administración españoles. Los resultados se basaban en una profunda y amplia recopilación de datos sobre un total de 1.085 compañías, lo que convierte a este estudio en el reflejo más fehaciente sobre esta realidad, en España. La ambiciosa recopilación partía de cero y buscaba su efectividad en el rechazo de otros estudios previos, más concentrados en las empresas que cotizan en bolsa, que no son representativas, o en muestras más pequeñas. El éxito del estudio les ha empujado a actualizar esos datos, proceso en el que están inmersos y que finalizará en breve.
En su investigación sobre la presencia de la mujer en los consejos de administración de las mil mayores empresas españolas, de 2006, apenas detectó la presencia de un 6,61 por ciento de mujeres en estos órganos de dirección. Casi se puede decir que el dato sigue siendo válido, porque no ha pasado el tiempo suficiente para que las cosas hayan cambiado. ¿En qué situación se sitúa la mujer directiva de nuestro país, dentro del panorama europeo?
 En el caso de España, la escasa presencia de mujeres en sus consejos de administración nos sitúa a la cola de los países europeos , con un porcentaje de representación en los consejos bastante inferior a los de los países que ocupan los primeros puestos en el ámbito internacional. Hay más de una investigación que soporta esta afirmación. Por ejemplo, el informe de 2002 elaborado por Corporate Women Directors International (CWDI), según el cual, España, con un porcentaje de representación femenina del 4,6 por ciento en los consejos de administración de las 300 empresas españolas más importantes, sólo estaba por delante de Japón, un país con una representación femenina del 2 por ciento en todas sus empresas cotizadas en bolsa. Ahí están, también, los datos de Ethical Investment Research Service (EIRIS), de marzo de 2004, sobre la diversidad en los consejos de administración de las empresas constituyentes del FTSE All World Developed Index , donde apenas un 3,8 por ciento de los puestos de los consejos de administración de las 24 empresas españolas constituyentes de dicho índice estaban ocupados por mujeres. Sólo las empresas italianas, portuguesas y japonesas contaban con un menor porcentaje de mujeres en sus consejos.
Parece que este tema despierta más interés de lo que, en principio, da la impresión. Y parece que todos los estudios nos sitúan a la cola de los países desarrollados.
Y es que hay un aluvión de datos sobre este asunto. Por ejemplo, European Profesional Women's Network (EPWN) , elaboró, en abril de 2004, una muestra de más de 250 sociedades europeas por su cifra de ventas, en las que la representación femenina media en los consejos de administración se situaba en el 8 por ciento, encontrándose España en el grupo de los países llamados ‘rezagados', con una representación de apenas el 3 por ciento . Esto nos situaba, junto con Bélgica, a la cola de los países europeos. España sólo estaba por delante de Italia, cuya representación femenina se limitaba a un 2%. Y no quiero omitir el informe del año pasado de Heidrick & Struggles (u na de las mayores consultoras “ headhunters ” del mundo), que realizó a partir de una muestra de las 294 compañías cotizadas, de mayor capitalización, de Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Portugal, España, Suecia, Suiza y Reino Unido. Se vuelve a repetir la media hallada por EPWN, con un porcentaje del 8,4 por ciento de mujeres en los consejos. Y el panorama es similar, en ambos casos. Los países más atrasados en lo que se refiere a la diversidad de género, eran, por este orden: Portugal, Italia, España y Bélgica.
Sospechosas habituales
¿Hay soluciones, desde fuera de la empresa, desde los organismos públicos, para hacer frente a esta situación de exclusión? Y si las hay, ¿se ponen en práctica?
Una de las medidas más importantes es el desarrollo de políticas de conciliación, como la flexibilidad horaria, el teletrabajo y las infraestructuras y ayudas para el cuidado de hijos, hijas y personas adultas. Pero es fundamental que estas medidas no recaigan en exclusiva sobre la mujer, para evitar que puedan convertirse en “sospechosas” de no estar implicadas al cien por ciento en su carrera profesional. Es un hecho que las empresas suelen considerar la plena dedicación como un factor de eficacia.
Sería deseable, por tanto, promover un reparto más igualitario de las responsabilidades familiares, mediante el desempeño de roles compartidos entre hombres y mujeres. Al fin y al cabo, si hablamos de paternidad responsable, la responsabilidad debería ser compartida. Es cierto que cada vez hay más facilidades para ambos sexos, a la hora de ampliar el permiso de maternidad, mediante excedencias, o para trabajar a tiempo parcial, o incluso para la retirada total del mercado de trabajo, durante el periodo de crianza..., sí, pero todavía un 95 por ciento de los hombres españoles dice no haberlos pedido nunca, ni piensa hacerlo, según datos del Eurobarómetro de 2003. ¡Y así, son las mujeres, quienes continúan perdiendo comba en el mercado de trabajo...! Pero si el permiso de paternidad de los hombres fuese, por ejemplo, intransferible, se acostumbrarían a pensar, desde el principio, que el cuidado de sus hijos e hijas es responsabilidad suya e irían cambiando de mentalidad, poco a poco. El permiso de maternidad no podría jugar en contra de la mujer. Así que sería deseable que se avanzara más en este campo, en el ámbito legislativo, porque el permiso de paternidad de 15 días que propone la ley es claramente insuficiente.
¿Qué se puede hacer, desde dentro de la empresa?
Ése es otro frente muy importante, en el que habría que avanzar, que son las prácticas de buen gobierno corporativo, en las que se debería incluir la transparencia y objetivación de los criterios para la selección de los consejos. Esto es fundamental y hay que prestarle atención, como a los programas de formación y capacitación de los consejeros de las comisiones de nombramientos y retribuciones, que seleccionan y evalúan a las personas candidatas. Hay que potenciar la figura de consejero independiente, en los consejos de administración. Hay mucho por hacer... En este sentido, el papel de los organismos reguladores, como la CNMV, resulta de vital importancia, a la hora de que las empresas se vean en la obligación de incluir, en sus memorias anuales, un apartado concreto sobre la política de diversidad de la organización y el grado de avance en los objetivos planteados para conseguirla.
¿Es suficiente con esto...?
Éstas, aunque importantes, no son las únicas medidas posibles. En otros países, se han probado diversas soluciones, que van, desde las recomendaciones hasta la regulación. Por ejemplo, dentro de la autorregulación, tenemos los programas de apadrinamiento de ejecutivas y la creación de bases de datos de mujeres candidatas a los consejos, del Reino Unido. En España, también la Federación de Mujeres Directivas, Ejecutivas y Profesionales (FEDEPE) ha creado una base de mujeres candidatas a los consejos. En Estados Unidos, los estudios periódicos realizados por Catalyst (organización sin ánimo de lucro, dedicada a promover el avance de la mujer, en el ámbito empresarial), desde 1993, para mostrar la situación de las sociedades cotizadas en cuanto a diversidad de género, han servido para promover el interés y el cambio corporativo, respecto a los temas de diversidad. En algunos países nórdicos, como Suecia, se ha optado por regular, mediante cuotas, la presencia femenina en los consejos de administración, con penalizaciones, en caso de que las empresas no cumplan con lo previsto.
Cuotas, contra ámbitos masculinos
¿En concreto, qué opina sobre las cuotas?
 Se las tacha de intervencionistas, porque afectan a la libertad de actuación de las empresas, en el medio plazo. Pero las cuotas deben contribuir a que las empresas destierren los sesgos de valoración de los currícula de las mujeres candidatas a entrar en el consejo de administración de una empresa. Y creo que esto debe ser así, porque los procesos sociales y culturales, como la incorporación de la mujer a los ámbitos de poder económico y social tradicionalmente reservados a los hombres, se ven muy afectados por la inercia y, por lo general, son procesos lentos.
Una vez que la mujer ha conseguido romper el llamado "techo de cristal", se enfrenta a una situación de aislamiento, dentro de la dirección de la empresa. ¿Qué recursos utiliza la mujer directiva, dentro de la empresa, para hacer frente al “muro de cristal” que le aísla del resto de sus compañeros masculinos?
Efectivamente, una vez que la mujer ha accedido a puestos de responsabilidad, en muchas empresas, se enfrenta a una cultura organizativa masculina que le dificulta su labor y la aísla del resto de sus compañeros. En nuestro estudio, no contamos con datos concretos relativos a los recursos que están utilizando actualmente las directivas, para hacer frente al techo de cristal. No obstante, teniendo en cuenta los principales obstáculos que hemos encontrado para las mujeres, en su carrera hacia el consejo de administración (estereotipos, prejuicios, anticipación del techo de cristal, cultura empresarial androcéntrica, etcétera), podrían establecerse algunas recomendaciones interesantes.
¿Por ejemplo?
Por ejemplo, no quedarse fuera, intentar acceder a las redes de contacto empresariales. Las redes informales de relaciones entre directivos han sido tradicionalmente redes masculinas (hablo, entre otras cosas, de comidas, actividades deportivas, pertenencia a clubes masculinos, tan comunes en la empresa). Al encontrarse fuera de las redes de contacto y comunicación interempresariales, muchas mujeres con el talento y las aptitudes necesarias para desempeñar puestos en los consejos son prácticamente ‘invisibles' para estos entornos masculinizados. De hecho, la búsqueda de nuevos consejeros independientes, a veces, se realiza en el círculo próximo a los consejeros actuales. Es lo que se conoce como el “ old boy's club ”. Por ejemplo, si vas a buscar consejeros para tu empresa en el palco del Bernabeu, o en una reunión informal de antiguos ‘colegas', lo normal va a ser que acabes proponiendo a un hombre y no a una mujer... Resulta vital, pues, que las mujeres intenten acceder a estas redes, para poder encontrarse, al menos, dentro del "pool" de candidaturas potenciales para desempeñar estos puestos.
¿Qué hay de los llamados apadrinamientos, cómo funcionan?
Es otra opción: buscar mentores que les ayuden y sirvan de guía en su carrera profesional. En este sentido, en el Reino Unido, llevan años, realizando programas de apadrinamiento de mujeres ejecutivas y planes de comunicación interempresariales que permiten a los presidentes de las empresas conocer y nominar, para su consejo, a mujeres directivas de otras empresas. En España, deberían realizarse acciones similares, para ayudar a dotar a la mujer de visibilidad, a la hora de alcanzar puestos de responsabilidad.
Formación y liderazgo
Pero, finalmente, la empresa buscará la excelencia profesional. No bastará sólo con hacerse ver o con ir al fútbol, como los hombres.
Ganar experiencia en áreas directivas es una clave de crecimiento para la organización. Las mujeres que quieren ser directivas no pueden olvidar las actividades de formación y la mejora de su capacidad de liderazgo , puesto que el perfil buscado hasta ahora en las candidaturas a ocupar un cargo en los consejos, en muy pocos casos encaja con el que poseen las mujeres. Y eso hay que reconocerlo. Este perfil es básicamente el de un profesional reconocido, con larga experiencia (más de 30 años) en áreas directivas clave, como finanzas o producción. Teniendo en cuenta que la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral tiene lugar, desde fechas relativamente recientes, y que la mujer tiene una mayor representación en otras áreas, como los recursos humanos o las relaciones con clientes, resulta difícil encontrar mujeres con las características buscadas hoy en día por las empresas.
 Como profesora de futuros líderes empresariales, ¿cree realmente que los nuevos titulados universitarios siguen cortados por el mismo patrón y que las únicas que incluyen la posibilidad de un cambio a favor de la igualdad entre mujeres y hombres son las nuevas tituladas?
La tendencia histórica y cultural ha favorecido un estereotipo de los roles, según el cual, el materno se define como de cuidado, crianza y protección inmediata de la descendencia directa, mientras el paterno se restringe al de proveedor material. Aunque la concepción ha evolucionado, hay que reconocer que, entre el alumnado de más alto nivel educativo, este estereotipo todavía sigue vigente, hoy en día, de algún modo. De hecho, en la actualidad, las mujeres profesionales más jóvenes, de menos de 40 años de edad, se ven también obligadas, en muchas ocasiones, a optar entre su vida personal o su desarrollo profesional, una cuestión que, por cierto, muy pocos hombres se plantea.
No obstante, uno de los resultados interesantes de nuestro estudio es que las nuevas generaciones de mujeres, cada vez están más dispuestas a no sacrificar su profesión y a intentar compatibilizar su trabajo con su familia. Esto se aprecia, también, en la propia actitud de las nuevas alumnas tituladas, que salen con la motivación y empuje suficientes, como para alcanzar un futuro profesional de éxito. Otra cosa es lo que se encuentran, tras 10 o 15 años de carrera profesional...
No se concilia
¿La conciliación de la vida personal y la vida laboral funciona, en los puestos de dirección?
La conciliación de la vida personal y laboral sigue siendo un asunto de mujeres. Así, según datos del Instituto de la Mujer correspondientes al cuarto trimestre de 2006, del total de personas inactivas que no buscan empleo por razones familiares, el 97,04 por ciento son mujeres , siendo ellas las que solicitan los permisos de maternidad, en un 98,35 por ciento de las ocasiones . De acuerdo con estos datos, las responsabilidades familiares interrumpen el desarrollo de la actividad profesional de las mujeres trabajadoras y, por tanto, también de las directivas, a diferencia de los hombres. Además, detrás de estas cifras, se encuentra la triste realidad de que muchas mujeres con potencial para acceder a estos puestos de dirección están anticipando el temido techo de cristal, lo que les lleva a sacrificar su desarrollo profesional, en favor de su vida familiar... Todo esto es un síntoma de que la conciliación no está funcionando, en el mercado laboral español en general, y en el los puestos directivos, de modo particular .
Con sinceridad, póngale un plazo al objetivo de constituir empresas, en las que las mujeres tengan que enfrentarse a los mismos obstáculos que los hombres, para llegar a la dirección, y a los mismos obstáculos que los hombres, para mantenerse en la dirección.
Es muy difícil dar un calendario de normalización. Los obstáculos a los que se enfrenta la mujer para llegar y mantenerse en los puestos directivos son muy grandes. Y, aunque suene algo pesimista, quizá tengamos que esperar a un nuevo relevo generacional de las mujeres que actualmente se encuentran entre los 30 y 40 años de edad, para que las cosas empiecen a cambiar.
En nuestro estudio, encontramos que, en los consejos de las tres cuartas partes de las 1.085 mayores empresas españolas, no hay ninguna mujer y sólo 37 de esas 1.085 compañías tienen un 40 por ciento o más de consejeras. Considerando un índice de renovación de consejeros del 10 por ciento anual, haría falta que todos los nuevos nombramientos en los consejos de administración, durante algo más de los próximos tres años, fueran de mujeres, para alcanzar la proporción del 40 por ciento.
La proporción de mujeres en los consejos de administración de EEUU, un país con más tradición en prácticas de buen gobierno corporativo que España, ha ido creciendo un 0,5 por ciento anual, en los últimos años. Esto significa que, a ese ritmo y sin ninguna medida de acción positiva, las mujeres españolas tardarían unos 37 años en alcanzar una representación del 40 por ciento en los consejos. Si consideramos que, en Europa, el ritmo es todavía menor, del 0,5 por ciento cada dos años, esto implicaría unos 74 años, para conseguir dicha representación.
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 ...cómo se nos cae todo encima, cuando queremos darnos cuenta de dónde nos hemos metido, cómo se talló con nuestra vida la escultura de una perdedora. No terminamos cobrando menos que un incompetente con testículos, como consecuencia de una confabulación orquestada, dirigida, controlada, premeditada, maquinada, pensada y matizada. Lo más grande se cuece sin alevosía. El laberinto de la mujer en la empresa no lo gestó un consejo de administración de barrigudos con puro. Para cuando llegaron a ostentar esa barriga, que sólo se consigue con el poder de verdad, barriga hecha a la medida de platos enormes con un dedalito de néctar impagable en su centro, los grandes hombres de negocios ya tenían trillado el camino. Kaufmann, la socióloga Alicia Kaufmann, ha profundizado en el submundo del porqué de la exclusión de la mujer del universo de la alta dirección de la empresa. Y no se cansa de investigarlo, de buscar el origen y de comprobar hasta qué punto es difícil luchar contra enemigos tan sutiles como papá y mamá. No es que Kaufmann rivalice con Freud, no es necesario bucear por las profundidades. Esto de las mujeres es cosa más de la piel. “Los padres transmiten un legado inherente al mundo del trabajo y a la dimensión económica y las madres mandan más mensajes relacionados con el mundo de la familia y la dimensión emocional. A la mujer se le inocula que tiene que ser responsable, seria, buena persona, respetuosa. Los hombres quieren mujeres admiradoras, no competidoras”, ha dicho, comentando su siempre penúltima incursión en la selva de la marginación. Al hombre le enseñan a competir, por encima de todo. A la mujer le adiestran para ser compasiva y pensar primero en los demás. No hay nada de malo en eso de poner al resto de las personas en el terreno de lo comprensible, vivir en continuo proceso de empatía, si también lo hicieran “ellos”. Pero “ellos” no lo hacen. Y así van las cosas, arrastrando el complejo de no ser tan hombres. Fueron las mujeres las que se pusieron traje para que se les tomara en serio. Para que a un hombre con falda le tomen en serio, tiene que ser escocés y tocar la gaita o llamarse Charles de Mountbatten-Windsor. A Alicia Kaufmann le preguntaron por qué las mujeres ganan menos (en el mismo puesto de trabajo, se entiende) y contestó demasiado genéricamente: “porque no lo piden”. Y cómo es posible: “A nosotras no se nos enseña a negociar nuestro potencial: yo valgo tanto y quiero ganar tanto. ¿Cómo negocia la mujer su valía?” Reclamando un derecho a renegociar su infancia con carácter retroactivo: rebobinar y volver a grabar encima otra infancia, otros valores. Y, por supuesto, tirando por la ventana los andrajos culturales que le pusieron encima, cuando era una mico. O mejor, olvidándose de que tiene que ser una supermujer, capaz de restar todo el tiempo que sea necesario a su ocio y obligada a rendir el doble para que le reconozcan la mitad. Es importante que Kaufmann y otras mujeres como ella sigan en la brecha, apuntando sin descanso a los orígenes del eterno conflicto, para que deje de ser eterno, porque seamos capaces de ponerle un final. “Los hombres son capaces de hacer piña, pero las mujeres reaccionan diferente”, Alicia Kaufmann dixit.
 Reaccionan de manera tan diferente, que conviven con esa forma de mutilación social que es la culpabilización. Lo ha dicho una gran psicoanalista. Y, en una primera visión, parece que algo se ha conseguido, finalmente, y la mujer, como tal (y no como portadora de una histeria), ya es objeto del Psicoanálisis. Mabel Burin, la psicoanalista argentina que ha hecho temblar al mundo con títulos tan inquietantes para la óptica masculina como “El malestar de las mujeres. La tranquilidad recetada” (1990), lo tiene bastante claro. El caso es que se ha manifestado dispuesta a poner sobre la mesa dos casos de depresión en mujeres, por cada uno en el que el paciente sea un hombre. La Organización Mundial de la Salud la avala como agorera: se han puesto a hacer cuentas y les sale que, para 2020, la depresión será la segunda causa de discapacidad laboral en el mundo. No es para menos, pues, ya en 2000, la depresión ocupaba el segundo puesto, como motivo de abandono del puesto de trabajo. Si por cada hombre deprimido hay dos mujeres deprimidas, la cosa está bastante chunga. Y para 2020, mucho peor. Entre que la sociedad camina hacia su propia autodestrucción, sin distinguir a hombres de mujeres, y además, los caballeros siguen aprovechando su ventaja para correr aún más rápido, el futuro no se presenta nada bonito. Para Burin ( “ Varones, genero masculino y subjetividad ” , 2000), las condiciones en que se desarrolla el trabajo femenino y la desigualdad de oportunidades en las áreas de dirección de las grandes organizaciones son dos embestidas capaces de dejar a las mujeres fuera del camino hacia el futuro. Y lo que es seguro, por lo menos, les obligan a reducir la velocidad. Alguna hay, es cierto, que ha llegado, dando cabezazos contra el techo de cristal. Pero el peso de la familia sigue anclando a las mujeres a la tierra, como si fueran otro fardo, otro bulto, los cimientos de la casa. Es normal, dice Burin, que, cuando una empresa entra en crisis, algunos de los varones que ocupaban puestos de dirección puedan optar a trabajar fuera de su país, en otras ocupaciones similares o con mejores condiciones, aunque tengan hijos. No es lo mismo para una mujer. Cuando la jefa es madre y vienen mal dadas, no emigra para ganar más dinero y remediar definitivamente su situación. Es preferible que lo haga su compañero o su marido. ¡No va ella a dejar esos niños de la mano de dios! Y así, ironías del destino, un granito y otro granito y otro más van construyendo la gran mastaba de las ejecutivas.
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| "El hervidero neuronal de la Pura"
Consultorio que lo es
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Querida Pura: Yo es que no me puedo creer que, ahora, te haya dado por movilizarnos a todas, con eso de las ejecutivas. Como si una estirada de éstas no tuviera suficientes motivos para estar contenta. Que la quería ver yo en el campo o tirando de ladrillo, como hay tantas. Que estas jefas se pasan el día en el gimnasio y viajando. Va a resultar que hasta tienen quebraderos de cabeza y todo. María Escasita Demiras. Oprobio del Mundanal Ruido. |
Escasita, hija: He visto tu foto y, horrorizada por lo que se me venía encima, he tenido que apagar el ordenador. Pero, al final, me he repuesto con unas tilitas, y ya más tranquila, he ido corriendo a ver tu curriculum... Y ahora me lo explico todo. El error ha sido mío, por incluir a torrijas como tú en proyectos que van más allá del taller de iniciación a la costura. Lo que nos pasa a las mujeres es que tenemos que convivir con inmensos ladrillos de cemento como tú, que se refocilan en su propio fango y que están convencidas de que, como son mujeres, así están bien... Si acaso unas charlitas, una cestería, un dedal o un aprender a clavar dos clavitos. Para la mujeres como tú, ésas son las cosas que nos quedan por aprender y los terrenos que nos quedan por conquistar. Territorios que, por cierto, no tenemos que conquistar, porque siguen siendo los nuestros. Porque eso de hacer chapuzas en casa, so boba, era un asunto tuyo, desde que tu abuela jugaba a los seises. Que tu marido no pega un clavo, desde ni se sabe cuándo. Y si, además, te haces un curso para aprender a reparar las grietas de la pared, pues mucho mejor para él. Eso sí, tú podrás ir por la vida, pregonando que eres una mujer del siglo XXI, sólo porque te has apuntado a un par de cursos de la parroquia... Pero, claro, y qué podemos pretender con gente como tú, que eso de mandar en los trabajos, como es cosa de hombres, nos queda muy mal a las mujeres. ¿Es que te crees que es fácil que una mujer llegue a ser directiva de algo...? ¡Escasita, hija, si te tengo delante, te encajo tal coz en la jeta, que te pongo haciendo el pino con una mano, sobre el tapetito del último curso...! Ni tú, ni mis ex amigas que son como tú (ya te puedes considerar otra más) os hacéis la menor idea de lo que van a tener que luchar vuestras hijas, si quieren que se les reconozca lo que valen. Y de lo mal que lo van a pasar, si se dan cuenta de que valen bastante más que sus jefes. Y de la angustia con la que van a vivir, cada vez que comprueben que aquel compañero que ya cobraba más que ellas, estando en el mismo puesto de trabajo, ha llegado ahora a jefazo de la oficina... Y ellas siguen haciendo todo el curro que, después, se adjudican ellos. Lo malo de las limitadas mentales, como tú, es que estáis orgullosas de serlo. Que os complacéis en que la niña entre a trabajar en la caja de ahorros de cerca de casa, pero que ahí se acabó todo. Para director de la sucursal, ya están los hombres, que de eso, como de todo, saben bastante más. Si supieras la diferencia que hay entre pronunciar en voz alta los signos de la lengua escrita y leer, te recomendaría un libro de la profesora de psicología social de la universidad de Jaén, Esther López Zafra, que se titula “Mujer y líder: Cómo encontrar el camino en el laberinto del liderazgo con éxito”. Pero no sabes leer, que es algo más que juntar letras produciendo sonidos familiares. Y éste es demasiado título para tan poca cabeza.
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Querida Pura: Mi nieto el mayor, Roque, que estudia en la Universidad de León, siempre me cuenta la de chicas y chicas que ve por allí, que hay más chicas matriculadas que chicos. Y en clase, no digamos, porque muy pocas hacen pira, que son las más formales de todas. ¿Pues qué bien, no? Porque, claro, serán las que, después, se quedarán de profesoras, que es lo que yo le digo a mi nieto, que el que lo tiene difícil es él.
Penca del Oprobio. La Acelga de la Huerta
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Penca mía: Es que tienes tan poquitas luces y es tan poquito lo que lees, que no sé si me das más pena que espanto. El Roque, que ya le veían venir en Oprobio, será uno de los que hacen pira, porque no se entera mucho. Sí, claro que hay muchas chicas estudiando, en la Universidad de León. No te digo más que, el curso pasado, se matricularon 7.323 mujeres y sólo 5.401 hombres... Claro que hay... Pero eso no quita, Penca, para que no pinten nada, que eso es lo que pasa. Verás qué pequeño es el mundo. El mes pasado, la concejala de medio ambiente de León, que se llama Humildad Rodríguez, presentó la I Jornada Mujer y Ciencia, en la Universidad de León, que de eso se tenía que haber enterado tu Roque, pero que ya te digo lo de las piras del niño... Y da la casualidad, digo, de que la concejala es profesora de Antropología Física de esa universidad, mira por dónde, y que fue la primera que llegó a decana, allí. ¡La primera! Y no quiso dejar nada en el tintero de cómo están las cosas para las mujeres en la universidad española, que resulta que las mujeres son las que más estudian, de todo y con todo, pero también las que más difícil lo tienen para llegar a puestos directivos, en la misma universidad que es donde mejor y más descuellan. Y también ella dijo eso del “techo de cristal”, que tan raro nos suena, porque ni tú ni yo jamás hemos tenido la menor oportunidad de ser jefas, por ejemplo. Y mucho menos tú, Penca, que no porque seas de La Acelga ni vengas de la estirpe del Oprobio vas a ser peor que las demás, sino porque a las que ya tenemos la edad que tenemos (y tú, más), jamás se nos pasó por la cabeza lo de ir a la universidad, no te digo ya nada lo de mandar en la universidad. A nosotras, sólo nos dejaron un hueco en la escuela, para las cuatro reglas. Y algunas, sólo tres. Pero Humildad, que habla en nombre de todas, las antiguas y las nuevas, dejó bien clarito que, por ejemplo, todavía está por ver que haya una rectora en la Universidad de León. Verás, para que me entiendas. Resulta que, en el curso pasado, el 63,42 por ciento de las investigaciones científicas que se hicieron en la universidad leonesa fueron realizados por mujeres. Y frente a eso, ¿no es sospechoso que, por ejemplo, sólo uno de los siete institutos de investigación esté dirigido por una mujer, o que los cuatro centros tecnológicos estén dirigidos por hombres? ¿Cómo casa eso con que cinco de los ocho premios extraordinarios de doctorado fueron a parar a manos de mujeres y con que los tribunales de esos premios sean masculinos, en un 65 por ciento? Así que, Penca, dile a Roque que vaya más a clase, que estudie más y que se fije un poquito en lo que le rodea.
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Nuria Chinchilla, Directora del Centro Internacional del Trabajo y la Familia (IESE)
“ Una mujer machista es mucho peor que un hombre ”
Según la profesora de IESE Business School, la familia aporta un capital social insustituible, para construir una sociedad sostenible
“ Siempre digo que no se trata de ser ella un comodín, para que el marido sea un comodón ”
No importa el plazo para alcanzar un modelo empresarial, en el que mujeres y hombres tengan que enfrentarse a los mismos obstáculos para llegar a los puestos de dirección y a los mismos obstáculos para no caer desde esos mismos puestos. Lo que importa, según Nuria Chinchilla, es el cómo. La directora del Centro Internacional del Trabajo y la Familia de IESE Business School asegura que “no hay igualdad sin conciliación”. Dedicada a la formación de nuevos líderes empresariales, Chinchilla prefiere que a las empresas se les incentive, antes de que se les sancione, por no aplicar criterios de igualdad, mediante premios o puntos en concurso público. “Menos sanciones y más incentivos”, dice, pero también constata que, hoy por hoy, apenas un 15 por ciento de las empresas españolas son “familiarmente responsables”.
 Usted ha dicho: "la mujer se encuentra con una empresa rígida, pensada por hombres y para hombres". Es decir, se encuentra con una organización excluyente. ¿Hay soluciones, desde fuera de la empresa, desde los organismos públicos, para hacer frente a esta situación de exclusión? Y si las hay, ¿se ponen en práctica?
Esta situación se da en algunas empresas , no en todas. Existen algunas, cuyas medidas de trabajo flexible, compromiso de la alta dirección y cultura las hace "familiarmente responsables". Son entre un 10 y un 15 por ciento, según los sectores de actividad. El resto aplica criterios rígidos en la organización laboral, sobre todo, en lo que se refiere a horarios. Los organismos públicos pueden y deben actuar -es distinto a intervenir-, favoreciendo que haya más empresas de este tipo. ¿Cómo? Con formación para mandos intermedios, y reconocimiento, a través de premios o puntos en concurso público, a las empresas que son así. Menos sanciones y más incentivos.
Desde el punto de vista de las mujeres que consiguen llegar a puestos de dirección y que tienen que enfrentarse a una estructura cerrada, con reglas de juego tradicionalmente masculinas y con paredes también de cristal, ¿cuál es la actitud personal y de relación que deben mantener? ¿Conviene ser beligerante, crear redes femeninas igualmente excluyentes con los hombres?
La actitud correcta es no perder el norte, el para qué de todo eso. En el libro "Dueños de nuestro destino", escrito con Maruja Moragas, explico la importancia del autoliderazgo. Llegar arriba , pero ¿a costa de qué, en qué momento de mi vida y con qué condiciones? Ese sería el techo de cemento que nos autoimponemos, cuando pensamos que no vale la pena el coste de llegar. En cualquier caso, prefiero tender puentes a luchar, pero, si llego , debo influir para incorporar la maternidad y la paternidad como valores en la empresa.
Visiones complementarias
Como profesora de futuros líderes empresariales, ¿cree realmente que los nuevos titulados universitarios siguen cortados por el mismo patrón y que las únicas que incluyen la posibilidad de un cambio a favor de la igualdad entre mujeres y hombres son las nuevas tituladas?
Tanto ellas como ellos tienen muy claro que su vida personal es importante y no quieren renunciar a ella. También están presentes nuevos valores de solidaridad. Pero las visiones de ellos y ellas son complementarias. Por eso, los necesitamos a todos, para conseguir el cambio cultural hacia la verdadera igualdad de oportunidades.
 Y como profesora, ¿no cree que, aportando valores de igualdad entre mujeres y hombres en la empresa, durante las actividades formativas que usted dirige, está haciendo un trabajo que ya tenía que venir hecho desde el bachillerato? ¿Nuestra cadena formativa carece de formación "transversal" adecuada?
Es algo que hemos propuesto muchas veces. Educación en diferencias, complementariedad e igualdad de derechos, gestión del tiempo, uso de la agenda desde niños integrando todas las tareas, deberes y obligaciones y vínculos del niño y de la niña. Es algo que, antes, en la formación, estaba pendiente, y que, ahora, se ha perdido , porque se da un valor muy “light” a los valores y a los referentes en la educación. No podemos olvidar que el niño no se autoeduca, lo educamos entre todos; con su libertad, pero hay que ayudarle a conocerse y darle pautas. Cuando esto desaparece, también desaparece el buen uso del tiempo y la capacidad de integrar y conciliar.
Usted es una gran defensora de la conciliación de la vida laboral y la vida personal. Y sabe que la abrumadora mayoría de las mujeres que llegan a la dirección de las empresas ven valores positivos en ella. ¿Pero y los directivos? ¿No cree que, si ellas concilian, pero ellos no, se están perpetuando las mismas escalas de valores que excluyen y marginan a las mujeres que llegan a puestos de dirección?
Siempre digo que no se trata de ser ella un comodín, para que el marido sea un comodón. Y esto se puede aplicar también al resto de los componentes de un equipo de trabajo. Sin embargo, cuando ellas , siendo directivas, actúan conciliando, aunque, al principio, ellos no lo hagan, el resultado es que van cambiando la cultura empresarial y ellos también se van apuntando...
La familia es lo que es
 ¿No cree que sea ingenuo pensar que una nueva familia creará un nuevo mundo?
La familia es lo que es, desde siempre; lo demás son constructos culturales, inventos que no llegan ni de lejos a lo que aporta la familia al capital social necesario para una sociedad sostenible y al desarrollo personal de cada persona. Protejamos y potenciemos la familia, único modo de defender la ecología humana.
Piénselo bien, antes de contestar: ¿si el mundo empresarial es machista, es culpa de los hombres?
Al principio, la institución empresarial estuvo en manos del hombre. Y, hoy, sigue teniendo mucho poder, pero las mujeres que han llegado a la cúpula directiva no siempre han aportado su feminidad, ya que algunas la han perdido, en el ascenso a la cumbre, mimetizando al hombre en sus rasgos de temperamento y uso del poder para llegar. Y una mujer machista es mucho peor que un hombre. En cualquier caso, se ha de partir de las diferencias para superarlas y cambiar el paradigma empresarial. No podemos trabajar con personas, como si fueran máquinas o animalitos. Son hombres o mujeres, con visiones distintas y complementarias de la realidad.
Con sinceridad, póngale un plazo al objetivo de constituir empresas, en las que las mujeres tengan que enfrentarse a los mismos obstáculos que los hombres, para llegar a la dirección, y a los mismos obstáculos que los hombres, para mantenerse en la dirección.
Estamos ya en ese camino. El plazo pueden ser 20 años. Pero lo importante no es cuándo, sino cómo... No hay igualdad sin conciliación.
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Orientación Sociolaboral con Personas Inmigrantes.
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CONCURSO A FAVOR DE LA INCLUSIÓN SOCIAL
El concurso quiere servir de instrumento de difusión y comunicación para las ONG que trabajan a favor de la inclusión social y quieren compartir sus proyectos y vivencias con el resto de organizaciones.
Se trata de un concurso anual cuyo objetivo es que distintas entidades u organizaciones envíen sus experiencias (fotos, narraciones, videos…) en inclusión social con el doble propósito de difundirlas, por un lado, a través de la Ventana de la Inclusión Social del boletín digital, y por otro, en los distintos seminarios que se realicen sobre este tema en toda España.
Navidades 'voluntarias'
Actividades con niños, acompañamiento a personas con discapacidad psíquica e intelectual e incluso reparto de cestas de navidad o juguetes son algunas de las oportunidades de voluntariado a las que te puedes sumar estas navidades. Más información en http://www.canalsolidario.org/
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 Edita: Asociación Profesional de
Orientadoras/es Socio Laborales (AOSLA-Gizalan)
Directora: María Asunción Gallo Montero
Redacción: C&P Comunicación y Prospección
Directora de Arte: Ruth Álvarez Rocha
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